En la política se ha instalado una forma de actuar, contraria a cualquier norma de convivencia: se engaña de forma descarada como si fuera lo más normal; la mentira está a la orden del día y se repite hasta pretender que se convierta en verdad; se insinúa, se murmura, se calumnia con demasiada frecuencia; la corrupción, la traición a la palabra dada, la toma de decisiones a sabiendas que están mal tomadas, se repiten una y otra vez; se practica el servilismo como norma de conducta; se pierde el criterio propio e, incluso, se anula la personalidad; el ansia de poder y el afán del dinero pasan por encima de cualquier otra consideración; se compran todos los medios que sean necesarios para lavar la imagen; se olvida el bien común y el servicio público, a costa de buscar la propia ambición personal.

¿Sería posible desarrollar este “modelo” de comportamiento en el mundo de la empresa?

Parece imposible. Todas las normas que existen en la empresa, los códigos de conducta, las políticas de actuación, los valores, la formación, etc., van justo en sentido contrario. Los criterios estrictos de selección, los sistemas de evaluación del comportamiento, de preparación profesional, de cumplimiento de objetivos, de control económico, de comportamiento social, de desarrollo de los valores en el marco de su propia cultura, las reglas del juego para la promoción y la retribución, el trabajo en equipo… todo ello pretende crear un ambiente de profesionalidad, de rigor y de comportamiento ético, que potencien la excelencia profesional y unas normas de conducta acordes con la misión de la empresa. En caso contrario dejaría de existir.

Resulta fácil de adivinar cuál sería el destino de un alto directivo de empresa que no se ajustara a esta conducta. Que diga una cosa y haga justo lo contrario, que mienta, que no responda de sus actos, que no controle los gastos, que no dé cuentas a nadie, que se corrompa fácilmente por dinero o poder… Está claro que no duraría mucho tiempo.

Ahora bien, si por una situación excepcional se librara de ser despedido y se volviera a presentar a una reelección en la Junta General, a pedir a los accionistas que vuelvan a elegirle para seguir gestionando su patrimonio, ¿qué pasaría? Esta es la situación que se repite en la política una y otra vez.

Sería más que razonable que alguien explicara por qué no se debe exigir lo mismo a los políticos en el desempeño de unas funciones de la más alta responsabilidad social y política que gestionan el dinero que no es suyo y lo hagan de manera sobria, eficiente y responsable, y lo devuelvan a la sociedad en servicios básicos de formación, salud, convivencia y bienestar social. Es de toda lógica tener mecanismos de control eficaces que permitan valorar el comportamiento de los políticos.

¿Acaso tienen una bula especial aquellos que desempeñan la máxima responsabilidad del Estado y del Gobierno en España, y gestionan miles de millones de euros?

Los criterios de selección, el control de la gestión económica y la exigencia de responsabilidades deben ser los pilares en los que se asienta una verdadera democracia. No es de extrañar el éxito que están consiguiendo algunos políticos que, apoyados en criterios propios de la gestión de empresas, actúan con plena transparencia en defensa de las libertades individuales y devuelven la ilusión al ciudadano. Cuando aparece una figura de esa talla, hay que cuidarla, protegerla y promocionarla por el bien de todos.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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Uno de los temas que enarbolan los partidos políticos de manera recurrente en campaña electoral y que incluso a principios del 2010 el Gobierno de Rodríguez Zapatero llegó a crear una comisión interministerial para proceder a su estudio y a su eventual aplicación en España, es la llamada “mochila austríaca”.

¿Cómo se gestó la mochila austríaca?

A comienzos del siglo XX, con el fin de resolver dos problemas importantes a los que se enfrentaba buena parte de Europa —la dualidad del mercado de trabajo y la viabilidad del sistema de pensiones— el Gobierno austríaco inició un proceso de negociación con la oposición y con las fuerzas sociales para abordar con audacia y determinación estos dos graves problemas. Después de dos años de negociaciones, se alcanzó un acuerdo que logró dar respuesta a los dos problemas mencionados y que se concretó en la creación de una “mochila” propiedad del trabajador.

La dualidad del mercado de trabajo

En aquella época, en Austria, solo los contratos con una duración superior a tres años tenían derecho a cobrar una indemnización en el caso de despido. Esa situación produjo, de forma natural, una fuerte dualidad en el mercado de trabajo. Las empresas rescindían los contratos antes de que se cumplieran los tres años para evitar el coste de la indemnización.

Aunque el tema de la indemnización por despido es un tema tabú para los sindicatos, hay que plantearse las preguntas: ¿Cuál es el verdadero sentido de la indemnización por despido? ¿Qué objetivos pretende?

La indemnización la perciben solo los trabajadores despedidos por causas objetivas o disciplinarias, ya sea de manera procedente o improcedente en las primeras (20/33 días), o de manera improcedente en las segundas (33 días). El trabajador que se va por su propia voluntad no percibe cantidad alguna. De esta realidad se podría deducir:

1.- Que el sentido de la indemnización es el de cubrir las necesidades económicas mientras el trabajador se encuentra en paro. En la actualidad, al parado se le ofrece el subsidio de desempleo y la formación necesaria que le facilite encontrar un nuevo trabajo. En Dinamarca, con su modelo de flexiseguridad se suprime la indemnización para volcarse en la ayuda económica y formativa que permita al trabajador incorporarse de nuevo al mercado de trabajo.

2.- Que la indemnización es un reconocimiento a su aportación a la empresa durante los años trabajados, en cuyo caso, habría que incluir también a todos los trabajadores, aunque se marchen de la empresa por decisión propia.

El sistema de pensiones de reparto

El segundo problema consistía en asegurar la viabilidad del sistema de pensiones, llamado “de reparto”, apoyado en su propia solvencia. El sistema se pone en peligro, en la medida que disminuye el número de trabajadores en activo —debido al descenso de la natalidad y al incremento del paro—, y se incrementa el número de pensionistas —al mantener la edad de jubilación en los 65 años y aumentar la edad media de vida por encima de los 80—. Si no se encuentra alguna solución, la viabilidad futura de las pensiones se hace más difícil de asegurar cada año.

Planteamiento del acuerdo

En la negociación se planteó eliminar el coste de la indemnización por despido a los contratos con más de tres años de antigüedad a cambio de establecer para todos los trabajadores un porcentaje de su retribución anual para constituir una mochila propiedad del trabajador, que le acompañe a lo largo de toda su vida laboral. Esa mochila, que estaría gestionada por unos fondos de inversión creados con unas reglas del juego ad hoc, obtendrían unos intereses que se irían acumulando hasta formar una cantidad al final de su vida laboral y que le serviría de complemento al sistema público de pensiones.

La mochila, en propiedad del trabajador, resolvería en gran medida un problema colateral importante: la situación de viudedad del consorte que no hubieran cotizado en su vida, que afecta de manera especial a las mujeres mayores que se han dedicado por completo a las tareas del hogar.

En resumen, se intercambia la indemnización que reciben los trabajadores despedidos por una mochila que engloba a todos los trabajadores y que les acompañaría en toda su vida laboral, independiente de los cambios de empresa.

¿Quién financia la formación de la mochila? En parte los empresarios, que quedan liberados de la indemnización en los ajustes de plantilla y, en parte, el Estado, con un pequeño porcentaje de las cotizaciones al ver compensada la pensión con el complemento de la mochila.

Con este acuerdo se logró en Austria dar una respuesta a los dos problemas de forma simultánea.

¿Se puede aplicar en España?

En España, el número de trabajadores es muy superior al de Austria, la indemnización está muy enraizada en la cultura social, los sindicatos lo han convertido en “causa beli” y una parte de los empresarios no acaban de verlo claro. Es muy difícil tan solo plantear estos problemas de manera objetiva, pero merecería la pena intentarlo siguiendo el benchmarking que nos ofrece Europa. Por solidaridad con todos los trabajadores y futuros pensionistas, se podría convertir en la llave que resolvería, al mismo tiempo, los dos graves problemas que tiene planteada la sociedad española: la temporalidad de los contratos y el futuro de las pensiones.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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Las grandes reformas han tenido dos ejes principales: La mejora de la flexibilidad que permita hacer frente a los retos de un mercado cada vez más global y competitivo, y la disminución de la temporalidad, excesiva a todas luces en comparación con el resto de países europeos.

En el caso que nos ocupa, todo el interés informativo se ha centrado en la reducción de la temporalidad, que no se debe confundir con precariedad (puede haber contratos temporales más que dignos) y no se ha destacado, quizás porque no interesa, que la flexibilidad se ha mantenido íntegra. Vamos por partes:

La temporalidad

En un país con dos sectores tan potentes como la agricultura y los servicios, la temporalidad es consustancial a sus características. Acabar con los contratos temporales, esenciales para el desarrollo de su actividad, no tiene ningún sentido. ¿Qué se ha pretendido en realidad? Dar un paso más en el control y en los tiempos, para evitar abusos injustificados, en la misma línea de otras reformas, aunque hay que estar atentos al impacto que produce eliminar el contrato por obra o servicio. El problema real de fondo, que impide situarnos en la media europea, es el elevado coste de la indemnización de los contratos indefinidos, que seguirá animando a las empresas a regatear la norma para evitar que los temporales se conviertan en fijos, aunque sean de carácter discontinuo.

La flexibilidad de la empresa

El eje principal de todas las reformas anteriores ha sido el aumento de la flexibilidad de la empresa en tres direcciones:

1.- Ampliar las causas objetivas de despido, que tienen una indemnización de 20 días.

2.- Reducir a 33 días los despidos improcedentes.

3.- Otorgar capacidad a la empresa para cambiar las condiciones de trabajo, cuando existan motivos justificados para ello, sin aprobación previa de los sindicatos ni de la inspección de trabajo, sometidos solo al ámbito judicial. En este apartado entrarían la tramitación de los ERTES y los ERES. Este punto crucial, que tanta polvareda levantó, se mantiene exactamente igual. Al ratoncito ya se le contempla casi el cuerpo entero.

Por último, hay dos aspectos ligados a los convenios colectivos: el regreso de la ultraactividad de los convenios, que en la práctica se había conseguido mantener y ahora cuenta de nuevo con el refrendo legal, y la prevalencia de los distintos niveles de convenios.

La prevalencia de los convenios

Un convenio de sector, ya sea a nivel nacional, provincial o
autonómico, tiene como objetivo completar y concretar la legislación laboral referente a las condiciones de trabajo que afectan a todas las empresas enmarcadas en el ámbito del sector de que se trate. Afectan, en especial, a las pequeñas y medianas empresas, que son las más numerosas y constituyen la base de la realidad económica y social del sector.

En las grandes empresas y en las multinacionales, que tienen más recursos económicos, se negocian convenios colectivos estatutarios de empresa –se llaman estatutarios porque cumplen todos los requisitos formales que exige la Ley–, en los que se mejoran ampliamente las condiciones establecidas en el convenio de sector. En estos casos, como es lógico, no se plantea ningún problema porque el de empresa mejora el del sector. Entonces, ¿dónde está el problema?

Los acuerdos internos de empresa

Las pequeñas y medianas empresas no tienen, en general, un convenio estatutario de empresa; se rigen por pactos internos con el comité, y cuando no existe representación legal de los trabajadores, es la dirección la que fija las condiciones de trabajo, incluidos los salarios. En estos casos, no se puede hablar de convenios, sino de pactos internos, y parece razonable, para evitar que se produzcan situaciones de abuso de poder, que se sometan a los acuerdos establecidos en el convenio del sector. Solo en el caso de una situación de pérdidas, debidamente justificada, la empresa podrá  descolgarse del convenio del sector, tal como ya prevé la Ley. ¿Se ha modificado la nueva reforma en este punto? No consta que se haya producido cambio
alguno.

En resumen, no era necesario modificar una reforma que ha demostrado su capacidad de generar empleo, y menos para mantener intacta su esencia. Es una reforma de muy poco “calado”, se parece más a un ratoncito que a un elefante. De derogación, nada de nada. Hay que felicitar a los empresarios, que han asegurado la paz social salvando los aspectos principales de la reforma del año 2012. Es verdad que se ha desaprovechado una ocasión de mejora real, pero, al menos, no se ha producido una involución que dudo mucho que Europa hubiera permitido.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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Analicemos a los protagonistas:

1. El jugador objeto de deseo por parte de ambos clubes

Es el alumno más privilegiado que está en primera fila observando los movimientos de uno y de otro. No hace falta que hable demasiado, aunque cuando ha sido necesario lo ha hecho; más bien actúa. Quiere respetar al club que apostó por él cuando tenía 18 años y salir con elegancia y, para ello, advierte de cuáles son sus intenciones. Su primer deseo es salir ya del PSG y fichar por el Real Madrid. Si no es posible el acuerdo, se quedaría jugando a tope en su club esta temporada y a primeros de año firmaría un contrato con el Madrid que tendría fecha de inicio en junio del año 2022.

Quiere jugar en otra Liga más potente, pertenecer a uno de los clubes más importantes del mundo, ser el jugador franquicia del Real Madrid, optar al balón de oro y a ganar Liga y Champions; en cualquier caso, sentirse libre para tomar su decisión sin estar atado un contrato de por vida con su actual club. Desea crecer profesionalmente y conseguir una proyección a nivel mundial. Por esas razones, no aceptaría las ofertas de renovación que a lo largo de la temporada le presente el PSG. Esa es su voluntad a fecha de hoy. Así lo ha manifestado con claridad y espera con relativa tranquilidad el desenlace.

2. El PSG

Los dueños del PSG están acostumbrados a comprar todo lo que desean con dinero y, hasta ahora, les ha funcionado muy bien. Por ese motivo no entienden las razones que llevan a Mbappé a rechazar las ofertas al alza que le han ido ofreciendo, hasta seis, para que renueve su contrato. No se rinden y piensan que tienen nueve meses más para convencerle. El jugar al lado de Messi y Neymar es una baza importante que quieren aprovechar. Para ellos, en el fondo, no se trata de aceptar una cantidad u otra mayor que les pueda ofrecer el Madrid. Si nos fijamos, en ningún momento han concretado cantidad por la que estarían dispuestos a desprenderse del jugador; de esa manera mantienen la libertad de seguir diciendo que la cantidad que le ofrecen no es suficiente.

Se hacen los sordos y se niegan a admitir la salida del jugador. Quieren humillar al Real Madrid y demostrarle que no se trata de dinero, porque a ellos les sobra, sino de amor propio herido al no haber logrado convencer al jugador. No aceptan ser espectadores del idilio Mbappé-Real Madrid con su consentimiento, y la demostración palpable es que son capaces hasta de renunciar nada menos que a 180 millones de euros, y de paso a lograr un mayor equilibrio en sus cuentas. Han supeditado la estrategia de negociación a sus objetivos: Mantener al jugador y evitar una derrota ante el poderoso Real Madrid, que les dejara una imagen de fracasados ante el mundo del fútbol. Saben el riesgo que corren y lo aceptan: perder al jugador la temporada que viene por cero euros. La soberbia es mala consejera.

3. El Real Madrid

Tiene todas las bazas a su favor, siempre que no pierda los nervios. Es lógico, por muchas razones, que quieran tener al jugador ya, pero la posibilidad de cerrar un acuerdo en cuatro meses con un coste mucho menor (alguna prima de fichaje tendrán que pagar al jugador), les otorga un margen y una posición muy ventajosa, siempre que exista el deseo del jugador de mantener su apuesta por el Real Madrid. Han dado un paso adelante al ofrecer una cantidad importante y demostrar al jugador que apuestan de verdad por él, que no van de farol. Solo les queda esperar firmes hasta el final y comprobar de verdad la disposición real del PSG. Su estrategia está siendo muy buena y la única posible a seguir.

El resultado de la negociación es una incógnita en estos momentos, solo hay que comprobar si la soberbia del dinero le impide aceptar con realismo la situación tal como es, obtener una buena cantidad de dinero y no retener en el club a un jugador clave en contra de su voluntad. Por su parte, el Real Madrid debe permanecer impávido, mantener su postura, seguir el contacto estrecho con el jugador y prepararse —en el caso de que la negociación no llegue a buen puerto—, a fondo para darle todo su apoyo en la estrategia de acoso y derribo al que el PSG va a someter al jugador.

Un pronóstico: La soberbia suele ser más poderosa que el sentido común, aunque hasta el último momento nunca hay que bajar los brazos. La experiencia así lo aconseja.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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Estas reflexiones van dirigidas a cualquier persona que no provenga del área de Contabilidad y Finanzas y se apoya en el sentido común. Los demás (contables y financieros) absténgase, por favor, porque estas reflexiones son demasiado elementales para un experto.

Vamos a ir paso a paso para descubrir su verdadero significado:

1. El contable

En la base de todo se sitúa lo que llamamos la Contabilidad General o la Contabilidad Financiera. La labor del contable consiste en anotar, ordenar y valorar cada una de las operaciones que se realizan en el desarrollo de la actividad de la empresa que tengan un impacto económico. El resultado final se presenta de forma sintética, referido a una fecha concreta, de acuerdo a unas normas de general aplicación denominadas Principios Contables. Para realizar su labor, utiliza una “jerga técnica” que impide a los demás una fácil comprensión.

El principal objetivo de la contabilidad es obtener un fiel reflejo de la situación patrimonial de la empresa. Describe la situación a fecha fija y la evolución sufrida en un periodo determinado. Sus informes más relevantes son el Balance, el Flujo de Fondos y la Cuenta de Resultados. Cualquier directivo o emprendedor no tiene por qué saber cómo se construye esta información, que es tarea de los contables, sino entender bien su significado y utilizarlo para desarrollar la estrategia de futuro de la empresa.

Es curioso que los profesores que enseñan contabilidad insisten en demostrar lo fáciles que son de entender los términos contables, en vez de dedicarse a explicar cómo utilizar la información que facilitan los contables, con el objetivo de tomar las decisiones adecuadas a la estrategia de negocio. El resultado es muy sencillo: los no contables desconectan de esa jerga porque no logran entenderla y se mantienen al margen (que, en ocasiones, parece ser la situación ideal para los contables), ya que nadie se atreve a poner en tela de juicio sus opiniones.

Recomendación al mirar un Balance:

Hay que centrarse en la información más importante que facilita: conocer la situación patrimonial de la empresa. Para ello, cuando el contable presente el Balance, no hay que despistarse intentando comprender todos los números y hacer en primer lugar un simple cálculo:

Al importe total del Activo (asegurando que refleje un valor real), hay que restarle el importe total de las deudas de todo tipo. El resultado es el Patrimonio Neto real de la empresa. Si no te caes del susto, puedes seguir investigando más cosas interesantes; al menos sabrás de entrada si tienes una empresa viva.

El Flujo de Fondos nos permite comparar los Balances en dos fechas consecutivas y analizar la evolución de sus principales cuentas.

Recomendación al mirar la Cuenta de Resultados:

Es interesante fijarse en los resultados antes de saber cómo estás financiado, es decir, antes de aplicar los intereses de la deuda y las amortizaciones, que es el famoso EBITDA. Después, hay que mirar el resultado final que se obtiene antes de repartir dividendos.

Debes tener en cuenta que la amortización disminuye el valor de los bienes, pero no supone salida de dinero, por lo que es necesario que a los resultados finales que ofrece la Cuenta de Resultados le sumes la amortización para calcular el Cash Flow o dinero que tienes disponible en caja.

2. El económico, también llamado “controller”

Entramos de lleno en la llamada Contabilidad de Costes, que presenta en detalle una información importante; dónde se producen los gastos y los ingresos que figuran en la Contabilidad Financiera. Su principal función consiste en ayudar a los departamentos a elaborar su presupuesto de gastos y, en su caso, los de ingresos.

A partir de ahí, elaborar unas previsiones de gastos e ingresos, unos resultados previsionales y un proceso de gestión que permita controlarlos a lo largo del ejercicio. Es un elemento importante de gestión y control que permite adoptar medidas de corrección en caso de desviaciones, y tomar con rapidez las decisiones más oportunas. Facilita una información básica para calcular los precios de venta de los productos o servicios que ofrece la empresa y asegurar el margen de rentabilidad necesario. Al mismo tiempo, es muy útil para conseguir el autocontrol y compromiso de cada responsable sobre el funcionamiento de su área de actividad.

El problema fundamental está en conseguir una previsión que sea realista y realizar una supervisión y control que sea eficaz y eficiente a lo largo del ejercicio, sin poner a nadie en evidencia antes de tiempo.

Recomendación para el controller:

Debe ser una persona con las ideas muy claras de cuál es su función, con grandes dosis de humildad y persuasión, con capacidad de interpretar los números y estar dispuesto siempre a ayudar antes que acusar. Un excesivo poder del controller suele ser nefasto para crear un buen clima de entendimiento y trabajo dentro del equipo directivo. Se requiere firmeza, mano izquierda y persuasión, a partes iguales.

3. El financiero

En el ámbito financiero se descubre una función complementaria pero distinta a las anteriores, que no suele ser bien interpretada. Hay que evitar algo que sucede con demasiada frecuencia: reducirla casi exclusivamente a la búsqueda imperiosa de dinero para pagar cada mes las nóminas de los empleados y atender a los proveedores y a los bancos. Es verdad que es uno de los aspectos importantes de su función y que debe cuidar con atención, pero no es su única función.

¿A qué debe dedicarse un financiero además de cubrir en el corto plazo las necesidades financieras?

A elaborar propuestas razonadas y razonables de cómo incrementar la rentabilidad de los fondos propios a medio plazo; proponer un nivel de endeudamiento razonable, mientras la rentabilidad sobre el activo se mantenga por encima de los intereses de la deuda; informar del impacto de la rotación en los resultados; proponer una política razonable de amortización y de reparto de dividendos, mirando el largo plazo y de acuerdo con la estrategia de negocio.

Es decir, debe servir de soporte eficaz al empresario, con propuestas que consoliden la rentabilidad y el crecimiento de la empresa a largo plazo, de acuerdo con las previsiones aprobadas por el Consejo de Administración.

Recomendaciones para el financiero:

Además de ser consciente de la función que debe desempeñar, tiene que reunir las dotes de un buen negociador, que deberá aplicar con los bancos y proveedores para hacer frente a sus exigencias.

Además de conocimientos técnicos, debe acreditar la preparación y experiencia suficiente para entender la visión global de la empresa y ayudar de manera activa en la elaboración de una política financiera que consolide la rentabilidad del Patrimonio Neto y sea un buen soporte a la estrategia del negocio.

Nota final: hemos pretendido, en una primera aproximación, explicar con sencillez y con sentido común la función básica que desarrolla el área económica y financiera de la empresa… Es solo una pincelada de todo lo que aprenderás en nuestra Especialización en Contabilidad y Finanzas para no Financieros.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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La respuesta no es sencilla, al no disponer de toda la información de lo que sucedió en realidad y comprobar que cada una de las partes ha ofrecido una versión distinta de lo sucedido. Una cosa es bien cierta: ambas partes transmitían a la opinión pública una disposición muy positiva, en especial desde el club, que todo iba por muy buen camino, incluso que estaba prácticamente hecho a falta de pequeños flecos. Sin embargo, de la noche a la mañana se vino abajo ante la sorpresa de propios y extraños.

Una reflexión inicial: el fútbol ha crecido desde sus inicios en base a sentimientos difíciles de explicar que compartían clubes, jugadores, socios y aficionados y configuraban el “alma” del club. La realidad actual, debido al proceso de comercialización y en especial a los derechos de televisión a partir del nuevo siglo, es muy distinta. Esos sentimientos solo permanecen en los aficionados; para los demás, se ha convertido en una industria que mueve muchos millones de euros. Hay que reconocer, aunque nos duela a algunos, que los sentimientos se han transformado en transacciones dinerarias. Se ha pasado del amor a unos colores, a los éxitos de un proyecto, para acabar en los números fríos de un negocio. En el camino se ha perdido, en gran medida, lo que llamamos “el alma” del deporte, que no se ve, pero se palpa, y es lo que en realidad da sentido a todo lo que hacemos en la vida.

¿Ha sido un problema de sentimientos y de valores?

Después de 21 años en el club que le contrató cuando era un chaval, que apostó por él y le convirtió, gracias a su talento, en el mejor jugador del mundo, le deja escapar por incapacidad de cuadrar sus cuentas, con total frialdad. Al mismo tiempo, el jugador llora emocionado, rodeado de su familia, al tener que abandonar su club… En menos de una semana está plenamente feliz de incorporarse a otro club, capaz de pagar con creces lo que el Barcelona no podía ofrecerle. La conclusión, aunque nos duela, es que no han sido solo sentimientos los que han prevalecido en este caso. No quiere decir que Messi no sea sincero cuando llora al tener que abandonar el club de su vida, contra su voluntad, pero detrás existen unas realidades económicas que no conviene olvidar y que sirven de pañuelo para enjugar las lágrimas. El problema de verdad es si se hubiera quedado en paro.

¿De proyecto deportivo?

El Barcelona lleva unos años complicados tanto en la Liga española como en la Champions, con cambios de entrenadores y una política errática de fichajes, la mayor parte de ellos fallidos. No parece fácil, que al menos a corto plazo, pueda encontrar de nuevo los éxitos deportivos a los que aspira y que por su historia se hace acreedor. Esa realidad la conocen bien el club y el jugador.

¿De dinero?

Leo Messi, según desvela El Mundo, tenía un sueldo de más de 550 millones en cuatro años, que le aseguraba 70 millones netos por temporada, contando con dos primas: una por renovar, de 115 millones y otra de fidelidad, de casi 78 millones. Si se confirman, son unas cifras desorbitadas -incluso para el mejor jugador del mundo y para los ingresos que genera- a las que se habían llegado porque el club, con tal de retener al jugador, revisaba al alza su contrato cada vez que lo solicitaba. Messi nos informa: «Me pidieron rebajar el 50% mi ficha y lo acepté y sin que mediara ninguna otra petición, me comunicaron que el acuerdo era imposible». En primer lugar, hay que advertir que el 50% de una cantidad enorme, sigue siendo enorme. Si de 70 millones de euros se rebaja la mitad, la cantidad de 35 millones que resulta no deja de ser una cantidad tremenda. Además, con el empeño de hablar de sueldos netos, el coste para los clubes adquiere niveles imposibles. En general, la política retributiva de los clubes se improvisa sobre la marcha y no aguanta un mínimo razonamiento de justicia conmutativa ni distributiva. Si además, se suma la crisis del Covid y el límite salarial que tienen los clubes, el Barcelona se ha visto obligado a reducir gastos a toda costa y, de manera especial, la retribución de los jugadores, incluido Messi.

La realidad económica, aunque tarde, es la que se ha impuesto. ¿Es posible que hasta ese momento los nuevos dirigentes no se dieran cuenta de la catastrófica situación económica y financiera del club, con unas deudas totales que superan los 1.000 millones de euros y unas pérdidas anuales de más de 400 millones? ¿Sería quizás su deseo de que Messi se quedara a toda costa, lo que mantuvo a los directivos ciegos e insensibles a los números del Balance? Es una versión poco verosímil. Debe haber algo más que lo explique. Por parte del jugador, quería quedarse, eso es evidente, pero sin renunciar, a sus 35 años, a conseguir su último gran contrato como futbolista. Cada uno puede sacar sus propias conclusiones.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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El sentido común es el menos común de los sentidos.

Hemos oído muchas veces esta afirmación que la experiencia demuestra, que es tan certera como difícil de actuar de acuerdo con ella. Cuando los problemas no se abordan con lógica y sentido común, los problemas se agravan y las soluciones son más difíciles de encontrar.

El sistema de pensiones:

Resulta sorprendente que, después de tantos años conociendo los problemas del sistema de pensiones, no se haya entendido la lógica interna del sistema que se apoya en la solidaridad intergeneracional. Es decir, los políticos europeos decidieron en su día que las generaciones en activo financiaran las pensiones de las generaciones pasivas y convirtieron este sistema en uno de los tres pilares del Estado del Bienestar.

No hace falta ninguna compleja explicación matemática para entender la razón por la que el sistema ha entrado en quiebra técnica: las generaciones que trabajan son cada vez menos numerosas -por el descenso de la natalidad y el aumento del paro- y sus cotizaciones no son suficientes para cubrir las pensiones a unos jubilados, que aumentan cada año, debido al incremento de la edad media de vida. Por esta razón, la igualdad se quiebra y aparece un déficit cada vez mayor que resulta inasumible para el Sistema.

El punto de vista de la persona: después de cotizar durante toda su vida laboral, en el momento en que le toca llamar a la puerta de la Seguridad Social para cobrar su pensión, contempla con asombro e incredulidad cuando le dicen: “Lo siento, ahora no le podemos pagar lo que le prometimos en su día porque no hay suficientes trabajadores cotizando que permitan pagarle a usted la pensión que le corresponde”. Lo único que le proponen es que usted “pague el pato” y que asuma de buen grado que cada año que pase cobre una pensión menor porque el sistema no da para más. ¿Hay alguien que entienda esta situación fuera de toda lógica y del sentido común?

Soluciones que se proponen:

Los políticos, que aplican una lógica distinta cuando están en la oposición que cuando están en el Gobierno, no se atreven a coger el toro por los cuernos y decir con claridad que el Sistema ha entrado en quiebra y no hay quien le salve sin tomar medidas drásticas. La única solución genial que se les ocurre es acudir a los Presupuestos Generales del Estado, vía impuestos, para equilibrar el Sistema. De esa forma, la financiación del sistema se cargaría dos veces a hombros de los ciudadanos: cuando cotizan a la Seguridad Social y cuando pagan los impuestos cada año.

En el caso de seguir con el Sistema actual ¿cuáles son las soluciones posibles?

Las “positivas”:

1. Incrementar el índice de natalidad.
2. Disminuir el paro para que aumente la población ocupada, es decir, la que cotiza.

No parecen fáciles ni rápidas estas soluciones…

Las “menos positivas”:

1. Retrasar la edad de jubilación —teniendo en cuenta el incremento medio de vida— para que disminuya el número de pensionistas: de este modo, se consigue que se trabaje durante más tiempo, aumentando los años de cotización y, por tanto, reducir el total de pensionistas.
2. Aumentar el número de años para el cálculo de la base reguladora sobre la que se calcula la pensión, de manera que, al aumentar los años para el cálculo de la base, la pensión que se obtenga sea inferior.

La solución que aporta el sentido común:

Mantener el sistema actual reduciendo las bases de cotización, de forma que vaya dirigido a cubrir unos mínimos vitales para todos los ciudadanos. A partir de ahí, crear de forma institucional un sistema de capitalización, en base al ahorro que cada persona realice a lo largo de su vida laboral. La gestión de esos fondos la llevarían Entidades especializadas, bajo las condiciones y la supervisión del Estado, como ya sucede en otros países.

De esta forma, a la pensión que corresponda por el sistema público se sumaría el complemento privado, en función del capital que se haya acumulado. Como el fondo acumulado sería de la persona —en caso de fallecimiento lo seguirían cobrando sus herederos—, se resolvería de golpe el problema actual de las pensiones de viudedad y orfandad. La empresa podría colaborar en el proceso de capitalización a cambio de una mayor flexibilidad, como sucede en el caso de la mochila austríaca; el modelo sueco apuesta por una fórmula similar.

Si se aborda el problema de las pensiones con realismo, se pueden encontrar soluciones como las propuestas, u otras similares, pero basadas todas ellas en el sentido común aunque, como todos sabemos bien, es el menos común de los sentidos.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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La vida transcurría plácidamente, cada uno en su casilla desarrollando el enfoque de siempre con los retoques propios de la aplicación de las nuevas tecnologías, cuando una tormenta inesperada fulmina temporalmente la formación presencial, que nunca desaparecerá por su propia esencia, y pone a temblar una formación online que ha quedado desfasada desde hace años, por la incapacidad de responder a las exigencias de unas nuevas generaciones que necesitan algo nuevo y disruptivo.

¿En la formación también? Sí, en la formación también y en la formación online de manera especial.

Primer error: Les falta personalidad propia.

No ha sido capaz de crear su propio modelo. Se han limitado a trasladar la formación presencial a un modelo online, cuando son medios totalmente distintos. Un profesor en una clase presencial puede estar una hora hablando y ser brillante, en online resulta imposible. No ha habido creatividad para diseñar un modelo de calidad adaptado al medio. La experiencia nos dicta, que no se ha conseguido, hasta el momento, dar forma propia al esquema conceptual en el que se apoya la metodología del caso, dentro de la formación online.

Segundo error: No resulta atractiva, aburre.

Ofrecen demasiada documentación escrita para su estudio, en vez de esforzarse en conseguir una síntesis del conocimiento y transmitirlo adaptado al medio, de tal modo que facilite y haga atractivo el aprendizaje, dentro del rigor académico. La razón es evidente: exige contar con profesores de gran experiencia docente, que dediquen todo su esfuerzo en hacerlo posible, y ambas cosas no está al alcance de cualquiera. Los casos de estudio son los mismos que se utilizan en el modelo presencial, sin una mínima adaptación al medio. Las clases que se ofrecen con el objetivo de reproducir teóricamente el método del caso en un aula virtual, resultan artificiales, presentan muchas dificultades de conexión, de participación activa de los alumnos, disponen de un tiempo limitado que no permite avanzar con soltura el diálogo con la mayoría de los alumnos, ni avanzar en la aplicación del conocimiento a la realidad con eficiencia. El resultado es que no se consigue el objetivo buscado, lo que produce un desencanto generalizado en los alumnos.

Tercer error: Falta un esquema conceptual propio.

No se ha logrado incorporar al sistema la metodología del caso, porque se desconocen sus objetivos y la forma de traducirlos al modelo online. El método del caso pretende desarrollar en cada alumno su capacidad de análisis, de diagnóstico y de acción, en base a un esquema conceptual que le va a servir para afrontar cualquier problema que se le plantee en su vida. Su principal enseñanza no es transmitir conocimientos científicos, que también, sino aplicarlos a la acción, a la resolución de los problemas, es decir, desarrollar los conocimientos prudenciales. Transmisión de conocimientos adaptados al medio y aplicarlos en la resolución de una situación concreta, es su verdadero objetivo. Con una clave especial que se olvida con frecuencia: no hay una solución, hay soluciones, alternativas con sus pros y sus contras y hay que optar por una de ellas de manera razonada. Es necesario recordar que el objetivo del método del caso es aprender a pensar y a razonar, no a dar con “la solución”. Se comete el error de perder de vista que el método online es fundamentalmente un proceso de autoaprendizaje, que hay que seguir fielmente, sin “ausencias” como sucede en una clase presencial, en que sólo sacan partido de la metodología activa los que estudian y participan. Se echa en falta la capacidad de aplicar el modelo conceptual de la metodología del caso en el proceso de autoformación online, con el rigor académico necesario. Es uno de los errores más importantes de este tipo de formación.

Cuarto error: La rigidez del sistema.

El sistema no permite empezar la formación cuando mejor le viene al alumno; debe esperar a las fechas de las famosas “ventanas”, que se abren a lo largo del año y que tampoco ofrecen la garantía de empezar en esas fechas, debido a que se condiciona a que se cuente con el número necesario para formar una promoción.

Es necesario seguir un horario semanal muy estricto y poco flexible, con unas franjas horarias de contacto con los profesores, con sus ayudantes y con el resto de participantes, poco accesibles y difícil de reservar en muchos casos. Si se pierde el ritmo semanal o no se entrega las tareas asignadas, el alumno queda descolgado, lo que produce altas tasas de abandono, sin derecho a devolución del importe de la matrícula ya abonada al inicio del curso.

Quinto error. Una estrategia comercial dirigida al corto plazo.

El objetivo es construir una red de contactos, que te permitan echar las redes y captar el mayor número posible de alumnos para la siguiente promoción. La estrategia de captación debe ser muy agresiva, no tanto por ofrecer un producto formativo de nivel, sino casi exclusivamente a competir por precio, ya que la oferta es muy grande, los players son casi infinitos.  Se ofrecen todas las facilidades posibles para atraer a los alumnos y se entra en una guerra en que todos pierden, incluido el alumno que no recibe ni el nivel ni la atención adecuada.

Sexto error. La pérdida de calidad académica.

El nivel académico de los profesores y la dedicación enorme que requieren, no se cotiza de forma adecuada y la calidad se desangra con medianías, que no cumplen los requisitos académicos que tendrían que estar garantizados en un programa serio de formación.  La tensión de los costes, debido a la política de precios tan agresiva, se refleja de manera especial en el nivel académico y la dedicación real de los profesores. En el momento que el departamento de marketing impone su ley y adquiere mayor peso que el académico, se inicia un camino sin retorno, no importa tanto el producto y la innovación, sino captar el mayor número posible de alumnos al precio que permita el mercado.

Séptimo error: Pocas barreras de entrada.

Exigencia académica: El mercado no exige asegurar el nivel académico del claustro de los profesores, ni la calidad del programa que se ofrece. En consecuencia, la principal barrera, que es el acceso a un claustro de profesores de nivel, desaparece. Se sustituye con profesionales que no proceden del mundo de la docencia, y dedican sus tiempos libres a esa labor. Financiación: La matrícula se paga por adelantado (en la mayoría de los casos), sin garantías adecuadas en caso de abandono.  La única barrera que existe es el acceso a una buena red de contactos y el diseño de una agresiva campaña de marketing, que se resuelve con capacidad de inversión en marketing digital. Importa mucho más la imagen que el contenido real de la formación que se ofrece, lo que resulta imperdonable en una tarea formativa.

La realidad actual de la formación a distancia exige superar estos errores y ofrecer creatividad y no seguimiento, excelencia académica y no vulgaridad, capacidad de adaptarse a las circunstancias de los alumnos y no al revés y nuevos modelos audiovisuales que hagan atractiva la formación.

En resumen: flexibilidad y adaptación a las necesidades de los alumnos, por un lado, y por otro, exigencia académica en un marco atractivo, que se preocupe de verdad por ofrecer al alumno una formación de calidad propia del medio online.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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En ese proceso de caminar hacia un nuevo modelo se han quedado a mitad del camino, ha sido una demostración de un quiero y no puedo.

El recuerdo nos puede llevar al momento en que apareció la televisión en un mundo dominado por la radio. ¿Cuál fue la tentación? Llevar las características del mundo radiofónico a los platós de tv. Intento vano: son dos medios de comunicación distintos. Un brillante locutor de radio no puede alcanzar el mismo nivel en la televisión. Imposible. Así lo entendieron los grandes locutores como Matías Prats padre, pasando por Luis del Olmo y José María García. Ninguno alcanzará su nivel en un medio que no es el suyo.

¿Se puede llevar la formación presencial al mundo online?

Hasta ahora es lo que se ha pretendido. Ese esfuerzo no ha sido suficiente. Hay que diseñar una formación con la mentalidad del online, que no tiene nada que ver con el modelo presencial. La bomba que nos ha explotado entre las manos con la pandemia nos va a obligar a dar ese salto sin red. Las consecuencias de la explosión están siendo ya muy relevantes y lo van a ser más todavía.

Desde principios de siglo se han ido desarrollando con mayor intensidad las Universidades y Escuelas de Negocio en modo online, como alternativa al modelo presencial. El objetivo: llegar a un mayor número de personas, sin más limitaciones que disponer de un ordenador, una Tablet o un móvil, y de tiempo para dedicar al estudio.

Hasta ahora, el mayor esfuerzo se ha concentrado en fórmulas que permitieran trasladar el modelo presencial al modelo online, con mayor o menor fortuna, pero sin cambiar de paradigma.

Un profesor en un aula dando una clase magistral no se aguanta en online. El alumno se desconecta con gran facilidad. ¿Se puede replicar una clase entera con el profesor y con participación de los alumnos? Se puede, pero las dificultades, como se ha podido comprobar, son enormes: de tecnología, de horarios, de espontaneidad, de atención, de tiempo material para dar entrada a un número significativo, etc… No se logra la agilidad suficiente para implicar a todos los alumnos. La formación online actual pretende sustituir el método presencial, utilizando el método presencial. El resultado no acaba de satisfacer del todo a nadie.

El modelo presencial siempre tendrá importancia en el mundo de la formación, pero es necesario olvidar el modelo presencial para descubrir el verdadero modelo online, desde su misma raíz, es decir, de forma radical.

La revolución digital impone un nuevo paradigma en el mundo de la formación.

Hay que ser pioneros si se pretende de verdad reaccionar ante este reto sin perder en ningún momento la calidad y el rigor académico, ni caer en la tentación propia de algunos nuevos players tecnológicos que incluso llaman MBA a lo que no es un MBA. Nos va en ello la supervivencia de las instituciones de un sector que es prioritario para la sociedad.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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Aclaremos conceptos:

¿Qué es un ERTE?

Un expediente temporal de regulación de empleo. Con un ERTE la relación laboral de una parte de la plantilla se suspende, se “hiberna”, durante un tiempo determinado – meses e incluso más de un año-, en espera de que la actividad normal de la empresa se recupere y haya trabajo para todos. Admite también la forma de una reducción de jornada durante el mismo tiempo.

¿Para qué sirve?

Es una medida que facilita la flexibilidad de la empresa para adaptarse a situaciones de crisis y evitar el cierre de empresas y, en consecuencia, la extinción definitiva de la relación laboral. Flexibiliza las relaciones laborales y permite superar situaciones extremas e inesperadas, evitando el despido de toda la plantilla.

¿Qué efectos tiene para el empleado?

Evita romper la relación laboral y en principio, asegura su puesto de trabajo. Durante ese tiempo percibe la prestación por desempleo y en algunos casos la empresa añade un complemento salarial: se mantienen en situación de paro con unos ingresos que le permiten cubrir sus necesidades vitales en espera de reintegrarse de nuevo a la empresa.

¿Cómo ha utilizado el Gobierno el ERTE en esta crisis?

Con el objetivo de ayudar a las empresas ha agilizado “teóricamente” la aprobación de los ERTES que se justifiquen por la crisis del Covid, con la condición de que al terminar el Estado de Alarma, vuelvan a contratar a toda la plantilla y la mantengan al menos durante seis meses. En caso contrario, deberían devolver las prestaciones públicas que hayan recibido los afectados por el ERTE.

¿Tiene algún sentido establecer esas condiciones?

No tienen ningún sentido, porque parte del supuesto de que, al terminar el Estado de Alarma, la empresa va a recuperar la misma actividad que tenía antes de iniciarse la crisis. Es un escenario absurdo que no se sostiene. La empresa irá recuperando poco a poco su actividad, podrán empezarán con un tercio, nos anuncian …. entonces, ¿cómo puede la empresa contratar a toda la plantilla para trabajar sólo una tercera parte? El objetivo del ERTE de permanecer suspendida la relación laboral hasta que no se recupere la normalidad, no se cumple. El Gobierno debería aumentar el tiempo necesario para que la empresa vuelva a facturar el 100% y pueda recuperar a toda la plantilla.

¿Qué han hecho algunas empresas?

Presentar un ERTE por causas económicas, por el tiempo que prevean va a durar la crisis, seis meses, un año, año y medio… que les obliga a cumplir un imposible.

Es necesario proteger el tejido empresarial español, que está compuesto en más de un 80% de autónomos y de pequeñas empresas, y es la base de la creación de empleo. Para ello, primero hay que creer en la empresa y facilitar liquidez con créditos blandos, con rapidez y eficacia, y ampliar los ERTES durante el tiempo necesario que les permita recuperar su plena actividad. Durante ese período quedan cubiertas las personas afectadas que perciben el paro, sin necesidad de acudir a ninguna renta mínima, porque no hay mejor renta que mantener el empleo.

Estos son los principios de la “flexiseguridad” que se aplican en los países del Norte de Europa: flexibilidad para que la empresa pueda adaptarse a una realidad económica cambiante y asegurar una cobertura económica a los afectados. Es la única manera de evitar los cierres de empresas, la desaparición de los autónomos y recuperar nuestro tejido empresarial en cuanto se alcance de nuevo la normalidad de la actividad económica, que es la mayor garantía de generación de empleo.

Autor

Sandalio Gómez, Profesor Emérito del IESE Business School.

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